Bez Konfliktu – Obszary i działania szczególnie istotne przy zwalczaniu konfliktu interesów

Obsza­ry i dzia­ła­nia szcze­gól­nie istot­ne przy zwal­cza­niu kon­flik­tu inte­re­sów:

1. Sys­te­my rekru­ta­cji i oce­ny pra­cow­ni­ków:
– pro­ce­du­ry zapew­nia­ją­ce przej­rzy­stość pro­ce­su nabo­ru,
– wpro­wa­dze­nie do roz­mo­wy rekru­ta­cyj­nej wąt­ków natu­ry etycz­nej,
– posta­wie­nie kan­dy­da­ta przed jakimś dyle­ma­tem moral­nym, pro­sząc o jego roz­wią­za­nie (for­ma komen­ta­rza kan­dy­da­ta do przed­sta­wio­ne­go stu­dium przy­pad­ku),
– proś­ba o dołą­cze­nie do skła­da­nych przez kan­dy­da­ta doku­men­tów odpo­wied­nich refe­ren­cji lub opi­nii z poprzed­nie­go miej­sca pra­cy,
– oświad­cze­nie kan­dy­da­ta o nie­ka­ral­no­ści (po doko­na­niu wybo­ru kan­dy­da­ta urząd może bez kosz­tów spraw­dzić praw­dzi­wość oświad­cze­nia w reje­strze kra­jo­wym).

2. Szko­le­nia pra­cow­ni­ków (ety­ki moż­na się nauczyć):
– pro­gra­my pod­sta­wo­we – mają­ce za zada­nie uwraż­li­wie­nie pra­cow­ni­ka na nie­któ­re kwe­stie o cha­rak­te­rze etycz­nym, wpro­wa­dze­nie szko­leń etycz­nych opie­ra się na prze­ko­na­niu, iż zde­cy­do­wa­na więk­szość nie­etycz­nych zacho­wań pra­cow­ni­ka wyni­ka raczej z jego nie­wie­dzy lub ze zło­żo­no­ści pro­ble­mów i zadań, przed któ­ry­mi jest sta­wia­ny, a nie z przy­ro­dzo­nej czło­wie­ko­wi nie­etycz­no­ści,
– pro­gra­my spe­cja­li­stycz­ne – mają­ce na celu wyro­bie­nie u pra­cow­ni­ków kadry kie­row­ni­czej umie­jęt­no­ści roz­po­zna­wa­nia pro­ble­mów etycz­nych oraz poka­za­nie im zesta­wu odpo­wied­nich tech­nik, pozwa­la­ją­cych je roz­wią­zy­wać,
– pro­gra­my zorien­to­wa­ne na roz­wój etycz­nej oso­bo­wo­ści, np. posta­wy otwar­to­ści i tole­ran­cji wobec innych ludzi, przy­dat­ne szcze­gól­nie w kon­tak­tach z dużą ilo­ścią peten­tów.

3. Przy­wódz­two etycz­ne:
– ini­cja­to­rem pod­nie­sie­nia pozio­mu etycz­ne­go może i powi­nien być ten, kto nią kie­ru­je,
– kadra kie­row­ni­cza pre­zen­tu­je wła­ści­we zacho­wa­nia, któ­re mogą stać się przy­kła­dem dla pozo­sta­łych pra­cow­ni­ków,
– pra­cow­ni­cy mają skłon­ność do zapa­mię­ty­wa­nia na dłu­go czy­je­goś nie­uczci­we­go zacho­wa­nia, przy sto­sun­ko­wo „krót­kiej pamię­ci” wobec jego zasług czy wobec jego szcze­gól­nie etycz­ne­go postę­po­wa­nia,
– przy­wódz­two etycz­ne wyma­ga kon­se­kwen­cji w dzia­ła­niu.

4. Przy­ję­cie stra­te­gii dzia­ła­nia w zakre­sie ety­ki:
– kie­row­nic­two insty­tu­cji przed­sta­wia wszyst­kim pra­cow­ni­kom naj­ogól­niej­sze zasa­dy swej stra­te­gii w zakre­sie stwo­rze­nia lub wzmoc­nie­nia jej etycz­ne­go wize­run­ku,
– samo zwró­ce­nie uwa­gi na kwe­stie etycz­ne jest już waż­nym sygna­łem dla pra­cow­ni­ków.

5. Budo­wa­nie i umac­nia­nie kul­tu­ry etycz­nej:
– im akcent na war­to­ści etycz­ne w budo­wa­nej kul­tu­rze orga­ni­za­cyj­nej jest więk­szy, tym sil­niej­sza kul­tu­ra etycz­na,
– orga­ni­zo­wa­nie dzia­łań podej­mo­wa­nych przez insty­tu­cję, w opar­ciu o war­to­ści etycz­ne, takie jak: spra­wie­dli­wość, rów­ność, uczci­wość, czy też o war­to­ści pro­ste, codzien­ne, takie jak: ter­mi­no­wość, szyb­kość, dokład­ność.

6. Kodek­sy etycz­ne i kodek­sy postę­po­wa­nia:
– naj­prost­szy spo­sób prze­ka­zu infor­ma­cji o obo­wią­zu­ją­cych w danej orga­ni­za­cji nor­mach i akcep­to­wa­nych spo­so­bach postę­po­wa­nia w klu­czo­wych dla niej obsza­rach,
– two­rze­nie ich wyma­ga bar­dzo dobrej zna­jo­mo­ści spe­cy­fi­ki insty­tu­cji oraz zna­jo­mo­ści naj­czę­ściej łama­nych w niej norm moral­nych, jak rów­nież zna­jo­mo­ści pro­ble­ma­ty­ki etycz­nej,
– kodeks powi­nien zawie­rać nie tyl­ko zaka­zy, ale tak­że wła­ści­we spo­so­by postę­po­wa­nia i spo­so­by roz­wią­za­nia naj­czę­ściej spo­ty­ka­nych przez pra­cow­ni­ków pro­ble­mów, wraz z poda­niem uza­sad­nie­nia dla przy­ję­cia takie­go, a nie inne­go roz­wią­za­nia.

7. Insty­tu­cja dorad­cy ds. ety­ki:
– pra­cow­nik któ­re­go zada­niem jest słu­że­nie radą oraz szko­le­nie innych pra­cow­ni­ków w zakre­sie ety­ki,
– łatwo dostęp­ny zarów­no dla pra­cow­ni­ków jak i klien­tów orga­ni­za­cji,
– musi być oso­bą o nie­po­szla­ko­wa­nej opi­nii, zorien­to­wa­ną w kwe­stiach zwią­za­nych z ety­ką i kon­flik­ta­mi inte­re­sów.

8. Komi­sje i komi­te­ty etycz­ne:
– powo­ły­wa­ne aby przy­go­to­wać poli­ty­kę etycz­ną oraz kre­ować ade­kwat­ny do potrzeb orga­ni­za­cji model etycz­ne­go postę­po­wa­nia,
– wyko­rzy­sty­wa­ne do roz­wią­zy­wa­nia prak­tycz­nych pro­ble­mów,
– w pra­cach obu ciał uczest­nic­two jest rota­cyj­ne.

9. Jaw­ność pro­ce­dur admi­ni­stra­cyj­nych i współ­pra­ca z par­te­ra­mi spo­łecz­ny­mi:
– oby­wa­te­le mają peł­ne pra­wo do infor­ma­cji o funk­cjo­no­wa­niu urzę­du,
– dobrze i sys­te­ma­tycz­nie infor­mo­wa­ny oby­wa­tel nabie­ra zaufa­nia do wła­dzy,
– dobra poli­ty­ka infor­ma­cyj­na wpły­wa pozy­tyw­nie na sta­bil­ność władz,
– spraw­ny sys­tem zarzą­dza­nia infor­ma­cją prze­ciw­dzia­ła powsta­wa­niu i roz­po­wszech­nia­niu się wia­do­mo­ści nie­praw­dzi­wych,
– dobra infor­ma­cja sprzy­ja spraw­ne­mu roz­wią­zy­wa­niu pro­ble­mów,
– gdy ludzie lepiej się zna­ją i rozu­mie­ją, łatwiej unik­ną kon­flik­tu,
– ludzie lepiej poin­for­mo­wa­ni są bar­dziej twór­czy przy roz­wią­zy­wa­niu pro­ble­mów,
– jaw­ność funk­cjo­no­wa­nia urzę­du dopin­gu­je do pro­fe­sjo­na­li­zmu i efek­tyw­no­ści,
– urzęd­nik dobrze poin­for­mo­wa­ny w spra­wach urzę­du potra­fi w więk­szym stop­niu utoż­sa­miać się z reali­zo­wa­ny­mi zada­nia­mi (inte­gra­cja wewnętrz­na),
– spraw­ny sys­tem komu­ni­ka­cji w urzę­dzie jest pod­sta­wą sku­tecz­ne­go zarzą­dza­nia,
– dzię­ki dobrej infor­ma­cji i komu­ni­ka­cji wzra­sta kom­fort psy­chicz­ny pra­cy w urzę­dzie,
– agre­sja ludzi czę­sto spo­wo­do­wa­na jest bra­kiem peł­nej i wia­ry­god­nej infor­ma­cji.

Opra­co­wa­nie wła­sne na pod­sta­wie pra­cy:
„Zapo­bie­ga­nie kon­flik­to­wi inte­re­sów w samo­rzą­dzie lokal­nym” dr Ceza­ry Trut­kow­ski